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Und sagten kein einziges Wort

Sie wiegeln ab, sie tauchen unter, sie ignorieren Gerüchte – viele Manager versäumen es, über nötige Veränderungen im Betrieb zu reden. Dabei gefährdet die unklare Kommunikation von Führungskräften vor allem im Mittelstand das Gelingen von Umstrukturierungen.

Die Außendienstler hatten es längst bemerkt: Irgendetwas lief falsch im Betrieb. Aufträge bekam ihre Firma, ein kleiner Maschinenbauer im Weserbergland, immer spärlicher. Dafür häuften sich die spitzen Bemerkungen der Kunden: Was ist eigentlich bei euch los? Wie lange gibt’s euch denn noch? Lohnt es sich, für den kommenden Monat noch einen Termin zu vereinbaren? „Wir standen vollkommen blöd da“, erzählt ein Mechaniker. Von der Geschäftsleitung kein Wort. Keine Information zur aktuellen Auftragslage, keine Diskussionen, wie das Ruder herumgerissen werden soll.

Erst als gar nichts mehr geht, lädt die Geschäftsleitung zur Mitarbeiterversammlung ein.

Abtauchen, wenn es Probleme gibt: Das ist noch immer deutsche Management- Kultur im Mittelstand. In einer repräsentativen Studie hat das Beratungsunternehmen Mercuri Urval 1400 Manager mittelständischer Unternehmen aus 14 europäischen Ländern interviewt. Auf die Frage, welche Eigenschaften für die erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses nötig sind, nennen 57 Prozent der deutschen Manager die Zielorientierung und 53 Prozent den Willen, Verantwortung zu übernehmen. Erst auf Platz drei rangiert mit 52 Prozent die Kommunikationsfähigkeit. „Die Werte für Kommunikations- und Motivationsfähigkeit liegen signifikant unter dem europäischen Schnitt“, so das Resümee der Berater.

Die Folgen sind verunsicherte Führungskräfte und frustrierte Mitarbeiter. Dabei wäre es durchaus möglich, der Belegschaft die Notwendigkeit für Veränderungen zu erklären, erklärt Kienbaum-Berater Roland Braun. Aber das erfordert Mut. Und es setzt Vertrauen voraus. Und das erreiche man nur durch eine offene Kommunikation. „Wahrheit und Klarheit sind die Grundpfeiler der Personalarbeit, gerade in Zeiten, in denen Unternehmen sich immer wieder neuen Marktanforderungen anpassen müssen“, sagt Braun. Doch in der Realität herrschen andere Prioritäten, gerade dann, wenn umstrukturiert wird.

Auch in dem traditionsreichen Familienunternehmen im Weserbergland meidet die Geschäftsleitung das Gespräch mit den eigenen Leuten. Dafür kursieren Gerüchte. Irgendwann erscheinen in der Lokalzeitung Artikel über den Maschinenbauer, in denen von Insolvenz die Rede ist. Doch von der Geschäftsleitung weiterhin kein Wort. „Wer nachgefragt hat, wurde mit dummen Sprüchen abgespeist“, erzählt der Mechaniker. Erst als gar nichts mehr geht, lädt die Geschäftsleitung zur Mitarbeiter-versammlung ein. Alle wüssten ja, wie es um die Firma bestellt sei, heißt es nun auf einmal. Die Zahlungsmoral der Kunden sei schlecht, der Wettbewerb hart. Der Betrieb müsse Insolvenz anmelden.

Trotz der dräuenden Atmosphäre in den Wochen zuvor ist die Belegschaft wie vor den Kopf geschlagen. „Viele haben einfach nur stumm da gestanden“, sagt ein ehemaliger Mitarbeiter. Andere hätten den Chef angebrüllt: Man habe Familie, ein Haus zu finanzieren, die Ausbildung der Kinder. Der quittiert die Angst und Wut seiner Leute mit einem Schulterzucken.

Eine Lösung weist der Insolvenzverwalter: Gehaltsverzicht. Wer sich darauf einlasse, bleibe an Bord. Erst einmal. „Das war reine Erpressung“, sagt der Mechaniker. Inzwischen hat der Betrieb das zweite Insolvenzverfahren hinter sich. Von den ehemals 400 Mitarbeitern sind noch 40 übrig.

Fatale Folge des Schweigens: Die Leistungsträger gehen als Erste von Bord.

Am schnellsten weg waren die hoch qualifizierten Facharbeiter. „Das ist doch klar: Wer jung, gut qualifiziert und räumlich flexibel ist, lässt nicht so mit sich umspringen. Der sucht sich einen anderen Arbeitgeber“, sagt einer der älteren Ingenieure. Auch dies ist eine häufige und fatale Folge großer unternehmerischer Veränderungen: Die Leistungsträger gehen als Erste von Bord. Nach einer Fusion verlassen im Schnitt 50 Prozent der Top-Führungskräfte das Unternehmen, lautet ein weiteres Ergebnis der Studie von Mercuri Urval. Ein Aderlass, der so manchen in der Theorie gut geplanten Veränderungsprozess in der Praxis scheitern lässt.

Falsche Prioritäten sind hierfür verantwortlich, meint Michael Güttes, Vice President von Mercuri Urval. „DasManagement konzentriert sich bei Restrukturierungen noch immer viel zu stark auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen.“ So werden beispielsweise im Rahmen einer geplanten Fusion die Bilanzen beider Fusionspartner geprüft, die Investitionsvorhaben bewertet, Kundensegmente analysiert, die Marktchancen prognostiziert. „Bei dieser Risikobewertung, im Fachjargon Due Diligence genannt, werden die betriebswirtschaftlichen Daten sehr genau unter die Lupe genommen“, sagt Güttes. „Aber eine Risikobewertung des Humankapitals, eine Due Diligence der Mitarbeiter und Führungskräfte, die den Veränderungsprozess umsetzen müssen, wird entweder gar nicht vorgenommen oder erst nach der Fusion.“ Dabei entscheiden die Mitarbeiter und Führungskräfte über das Gelingen des Change-Prozesses – oder über sein Scheitern. Ein Drittel der Unternehmen in Deutschland, die einen Veränderungsprozess geplant haben, setzen diesen nicht erfolgreich um. Ein Blick ins Ausland könnte helfen: In Norwegen erreichen 81 Prozent der Firmen ihre mit dem Veränderungsprozess geplanten Ziele. Kommunikation gilt im Norden Europas als Schlüsselqualifikation von Führungskräften.

Süddeutsche Zeitung, 4.1.2014

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